新冠肺炎持续影（yǐng）响下，零售行业如何自求度过（guò）危机（jī）？

疫情期间（jiān），为了减少病毒在人与人之（zhī）间的传播，人们主（zhǔ）动在家隔离，线（xiàn）下零售店纷纷关闭，往（wǎng）昔（xī）热闹的商超（chāo）、购物中（zhōng）心也（yě）变得（dé）门可罗雀，零售（shòu）业遭受了巨大的损（sǔn）失（shī）。如今，该（gāi）行业正面临哪（nǎ）些严峻挑战（zhàn）？在自救过程中，小型企业（yè）和大中型企业分别应采取（qǔ）哪些策略？美特斯邦威（wēi）原董事（shì）总（zǒng）裁王泉庚（EMBA 2004）曾（céng）在服装零售行业浸淫多（duō）年（nián），他结合自（zì）身的实战经验，对这些关键问题予以（yǐ）了解答。

此次突如（rú）其（qí）来的新（xīn）冠肺（fèi）炎疫情对众（zhòng）多行业产生了广（guǎng）泛而显著（zhe）的影响，尤其以酒店、餐饮（yǐn）、旅（lǚ）游、零售等（děng）行业首当其冲。我曾在服（fú）装（zhuāng）零售行业（yè）工作（zuò）多年，所以主要谈零售业的生（shēng）存（cún）策略。考虑到企业（yè）的体量和发展阶段不同，应对之道应有所差异（yì），所以在具体探讨时，我对小（xiǎo）型企业和大中型企业（yè）的（de）应对措施进行了严（yán）格区分（fèn）。

零售业当前（qián）面临三大挑战

疫情期间，零（líng）售业主要面临着（zhe）三个（gè）挑战。

第一，销售大幅下降。疫情期间，消费者大（dà）都自主在家（jiā）隔离，消费频次（cì）骤降，加之大量线下门（mén）店（diàn）关闭，导致企业的销售大幅度下滑（huá）。

第二，负现金（jīn）流压力。企业无稳定（dìng）的销售（shòu）收（shōu）入，但每天都会产（chǎn）生人工与（yǔ）租（zū）金成（chéng）本（běn），导致负现金流运转，面临巨大压力。

第三，复（fù）工困难。一些（xiē）零售（shòu）店铺、工厂、物流等尚未全面复工。

行业何时（shí）才能摆脱（tuō）疫情影响，重（chóng）新回到发展正轨？有（yǒu）专业（yè）人士根据（jù）历史上（shàng）的疫情周（zhōu）期，对国内新（xīn）冠肺炎疫情的（de）未来趋势进行了预测，认为（wéi）2019年11月（yuè）至（zhì）2020年2月（yuè）底是“疫情（qíng）爆发（fā）期”，3月（yuè）至5月底是“疫情消退期”，6月初直（zhí）至（zhì）年底将（jiāng）进入疫情后（hòu）的“全面恢复期”。从（cóng）现在的情况来看，部分企业已经陆（lù）续复工（gōng），政府和企业都努力在疫情防控和（hé）恢复生产之间取得平（píng）衡。对企业而言，如何安全复工并平（píng）稳度过（guò）当前的（de）困难时期（qī），是一个很大的考验。

小型零售企业生存策（cè）略

此次疫情（qíng）对小微企（qǐ）业的冲击尤为猛烈（liè）。2月初，来自清华、北大的学者联合调研了995家中（zhōng）小（xiǎo）企业，发现有34%的企业账面现金只能维（wéi）持（chí）1个（gè）月（yuè），33.1%的企业可以维持2个月（yuè），17.9%的企业可以维持3个月（yuè）。也就是说，85%的企业账面现金熬不（bú）过3个月。

如（rú）何度过负现金流（liú）危机？在接（jiē）受（shòu）调研时，22.4%的企业（yè）计划减员（yuán）降薪，21.2%的企业准（zhǔn）备贷款，16.2%的企业（yè）选择停产歇（xiē）业，13.6%的（de）企（qǐ）业（yè）股东选择自己增资，还有10.2%的企（qǐ）业选择民（mín）间借贷。部分企业则表示会采用多种（zhǒng）途径（jìng），以（yǐ）度过（guò）现金（jīn）流危机。

小（xiǎo）型企业如（rú）何（hé）缓（huǎn）解现金流危机？我认为可从三个方面（miàn）入手。

第一，减少（shǎo）不（bú）必要的开支，控制（zhì）现金流支出。如降低采购（gòu）目标（biāo），减少（shǎo）新采购货款支出；自下而上自愿协商降薪，共同克服困难；降低租金，关闭亏损店铺；减（jiǎn）少不能产（chǎn）生直接收入的广告（gào）与营销推广（guǎng）费用；根据各（gè）地（dì）政策，申请（qǐng）延迟还贷及税费减（jiǎn）免支持等。若实在难以自救，可暂时停产歇业（yè）。

第二，处理存货，增加（jiā）现金流入。库存（cún）占（zhàn）用大量（liàng）现金，且每天都在贬值，企业要尽最大（dà）努力通过各种渠道（dào）卖出存货（huò），回（huí）笼现金。拿服装零（líng）售行业来说，可全（quán）员营销，转至线上销售（shòu），或卖给（gěi）缺货的电商（shāng）折扣促销。2019秋冬积（jī）压库存及时（shí）处理，2020春（chūn）装及时上市线上销售。

第三，增加融资渠（qú）道（dào），补充现金流。企业可通过银行借贷、股东融资（zī）、民间借贷、员工入股等各（gè）种方式（shì），增加现金存量。

除了保证现金流，根据对疫情未来趋势的预判，我认为企业可分为三个阶段来展开（kāi）自救（jiù）。

第一阶段（当（dāng）前-3月底）：政府（fǔ）开始实行分区、分级政策，在做好安全防范的同时恢复（fù）生产经营，但市场整体趋势依然较为惨淡。小企业要做好三件（jiàn）事：一、安全复工，恢复经（jīng）营与生产；二、降低一切（qiē）不必要（yào）的（de）成本，向上游争取支持；三（sān）、用各种方式处理库（kù）存，回笼资金。

第（dì）二（èr）阶（jiē）段（4-6月）：市（shì）场进入疫后消化期，大家开始（shǐ）消化疫情所带来的恐慌心（xīn）理（lǐ），部分企业恢（huī）复招工，但整（zhěng）体消费依然疲软（ruǎn）。小企（qǐ）业要继续清仓存货，对新品进行（háng）快（kuài）速补货，做好（hǎo）下半年的（de）产品开发，并努力拓展线（xiàn）上渠道。

第三阶段（7-12月（yuè））：政府投资、银根宽松等利（lì）好较多，市场（chǎng）消费回暖，旅游、电影（yǐng）、餐饮（yǐn）等（děng）行（háng）业或出现报复（fù）性消费。小企业要保证（zhèng）秋冬需求（qiú）产品（pǐn）的供应（yīng），快速补（bǔ）货以满足（zú）市场的需求，并全面推广数字化战略。

大中型零售企业生存（cún）策略

大中（zhōng）型企业的抗风险能力比小企业（yè）强（qiáng）。面对（duì）疫情，其采用（yòng）的策（cè）略和小企（qǐ）业有所不同。

清华经管学院的学者2月份对212家大中型民营企（qǐ）业（其中有114家上市（shì）公（gōng）司）展开了调研（yán），发现疫情（qíng）对它们的影响主（zhǔ）要（yào）是限制开工（56.1%）、订单下降（42.0%）、人工成本（běn）负担过重（29.7%），其次（cì）才是资金短缺、供应链中断、人员（yuán）不足、固定成本负担过重、信用（yòng）和债务危机（jī）等风（fēng）险。

该调研（yán）还（hái）发现（xiàn），不同规模的企业采取的应对措施不同。营收（shōu）规（guī）模（mó）越大（dà）的（de）企业（yè），开拓市场、开发新（xīn）业务的动（dòng）机越强。资产规模在20亿元以上的大（dà）中型企业在摸索（suǒ）应对策略时，70%会选择关注（zhù）员工，38%会选择（zé）加大开拓与创新，35%会选择压缩成本。

面对疫情，大中型企业可采取哪些举措呢？我认为（wéi）可从几个方面展开。

第一，激发员（yuán）工信心（xīn），明确方（fāng）向，践行价值（zhí）观（guān）。大中型企业（yè）的情（qíng）况和小型企业不太一样。小型企业面临（lín）着现金流（liú）的（de）生死考（kǎo）验（yàn），有些企（qǐ）业（yè）为（wéi）了（le）活下去，只能减员降薪。但是，人力既（jì）是成本，也是企业的宝贵（guì）资源。疫情之下，员工们本来就恐慌不安，如果不是（shì）员工自愿，公司从上到（dào）下硬（yìng）性裁员降（jiàng）薪将会打击（jī）士气，造成更大（dà）的恐慌（huāng）。优秀人（rén）才（cái）可能会流向竞争对手，树倒猢（hú）狲散，企业就（jiù）更不可能度过危机（jī）了。

例如（rú），疫（yì）情期间（jiān），林（lín）清轩品牌创始人孙来春在线下（xià）337家门店大部分关门、业绩下（xià）滑90%以上的情况下（xià），写下《至（zhì）暗时刻（kè）的一封信》发给全体（tǐ）员（yuán）工（gōng），表达了对员工的关爱（ài），明确了（le）全员营销（xiāo）、全面线（xiàn）上营销的方向，激发了员工的信心和斗志，最终企业得（dé）以起死（sǐ）回生。

第二，加大开（kāi）源力度，创新业务（wù）模式。这（zhè）里（lǐ）的“开源”包括（kuò）客户开源、渠道（dào）开源和产（chǎn）品开源。

客户（hù）开源（yuán）：企业要推进（jìn）社群营销，提升用户黏性与复购率，开（kāi）辟新客（kè）户。例如，服装品牌（pái）如茵（yīn）曼有600多家线下门店，疫情期（qī）间90%都闭店了。于是，企业紧急调整，采取了“社群营销（xiāo）为主（zhǔ），实体店（diàn）为辅（fǔ）”的策略（luè），让门店店主在微（wēi）信朋友圈（quān）、微信群（qún）和用户沟通，每半（bàn）小时推出一次特定商品（pǐn）。最终，“茵曼微店”小程序的日（rì）销成功（gōng）突破百万元。

渠道（dào）开源：企业需从（cóng）上至下全（quán）员（yuán）营销，拓展线（xiàn）上新型渠道业务，推动数字化转（zhuǎn）型。例如，安踏发动全员线上销售，从（cóng）总裁由上至下，人人开（kāi）微（wēi）店；美特斯邦威、巴拉巴拉等企（qǐ）业的每个员（yuán）工，都（dōu）在朋友圈发产品（pǐn）海报。

产（chǎn）品开源：企（qǐ）业要通过（guò）大数据分析来洞察客户需求，重视研发创新。拿服装行业为例，一（yī）方面线下店铺库（kù）存积压，另一方面电商企业缺货，因此可横向合作。2020年（nián）春季新品可以整（zhěng）合到（dào）秋季，而（ér）夏季商品生产跟不上的暂时不生产，秋冬季产（chǎn）品可延伸成（chéng）适合疫（yì）情后消费的成（chéng）长性品类。

第三，减少开支（zhī），压缩成本。2019年，由（yóu）于经（jīng）济增速下行，很多企（qǐ）业已经开始感到日（rì）子很难过。疫情冲击更使（shǐ）得情况雪（xuě）上加霜，企业未（wèi）来面临的挑战和不确定性会更（gèng）大（dà）。目前（qián）很多大中型企业项目繁多、组织臃肿、人员冗余、效（xiào）率低下、资金浪费等情（qíng）况（kuàng）比较严重，非常有必要（yào）进行瘦（shòu）身（shēn），以减（jiǎn）少开支、压缩成本。总经理和财务总监要紧急牵（qiān）头，制定出当下的（de）成本（běn）费用控（kòng）制计（jì）划和关键任务（wù），明细到具体项目，按周、日、负责人等推动执行到（dào）位。

第四（sì），增（zēng）加融资（zī），提高现金储备。在清华大学调研的212家（jiā）大中型企业中，现金流可维持6个月（yuè）以上的占42.0%，可（kě）持续3-6个月（yuè）的占34.9%，合计超七成，可见（jiàn）现（xiàn）金流并（bìng）不是大中型企业最突出的问题。但不可忽视的是，仍有23.1%的企业现金流将在3个月内枯（kū）竭（jié）。现（xiàn）金储备最少要能保证企业平稳运行3-6个（gè）月，出于安全起见，这一标准可提高（gāo）到6-12个月。

第五，调（diào）整年度经（jīng）营计划，复盘优化企业战略。由（yóu）于受（shòu）疫情（qíng）影响，企业（yè）去年所做的2020年度（dù）经营计划和预算基本（běn）宣告无效，要马上重新复（fù）盘，系（xì）统性（xìng）调整年度经营策略、经（jīng）营计划（huá）与人（rén）、财、物和时间资源（yuán）的配置（zhì）。具体（tǐ）而（ér）言，需（xū）在以下方面进行复盘和重新规划。

重（chóng）新预（yù）测销售（shòu）收入。销售部（bù）门要重新预测店铺每月（yuè）的销售，主要是预测疫情（qíng）对3-6月的直接（jiē）影响（xiǎng）以及7-12月的间接影响，从而重新设定店铺拓（tuò）展（zhǎn）目标（biāo）。目前来看，一（yī）季度销（xiāo）售直接受创，二季度销售（shòu）可（kě）能惨（cǎn）淡，三季度（dù）销售（shòu）有望回升。

重新预测净利润（rùn）与（yǔ）现金流。财务部门根（gēn）据销售部门的收入测算每月（yuè）的硬性成（chéng）本支出，得出净（jìng）利润，进一步（bù）测出净现金（jīn）流（liú）。根（gēn）据预测结果，总经（jīng）理牵头与（yǔ）核心高管讨论，设（shè）定疫情期间与全年的（de）净利（lì）润、净（jìng）现（xiàn）金流（liú）目标。很多领导者不喜欢看财务（wù）数据（jù），但现在一（yī）定要学会细看财（cái）务损益表、现金流量表和（hé）资产负债表，这样提出的措施（shī）才能精准有（yǒu）效。

重新复盘制定年度经营策略与经营计划。企业根据年度净（jìng）利润、净现金流目标，倒推年度业务计划。总经理牵头指挥各部（bù）门负责（zé）人，协同复（fù）盘年度（dù）经营策（cè）略、年（nián）度经营计划（现有店铺（pù）零售计划（huá）、新开店（diàn）铺计划、商品开发（fā）与采（cǎi）购计划、营销推（tuī）广计划（huá））、绩效考核计划。

复盘优化未（wèi）来（lái）3-5年的战（zhàn）略。总经理和战略部门要密切关注疫情变化。大型企（qǐ）业（yè）还（hái）要（yào）思考集团业务（wù）组合的战略取舍，做好未来战（zhàn）略（luè）布局系统性（xìng）风险的（de）风控。对扭亏无望、没有未（wèi）来（lái）战略价（jià）值（zhí）的项目（mù）关停并转，长期布局（jú）好“战略三层面”（巩固和（hé）拓展核心业务；建立新兴业务；创造候选业务）的发（fā）展（zhǎn）节奏（zòu）。

到了现阶段（duàn），我们基本（běn）可以判（pàn）定（dìng），疫情（qíng）对经济的影响是短期、阶段性的，而非系统性、结构性的。企业（yè）一定要有积（jī）极的心态（tài），采用上述手段展开自救，以应对外（wài）部的不确定性。只（zhī）要对（duì）未来始终抱有信心与希望，就一定能迎来最（zuì）终的春暖花开（kāi）。